Un responsable RH m’a demandé de lui parler d’un coaching « tout en respectant la confidentialité« .
J’ai été prise de court.
D’ailleurs, je n’ai pas entendu ça qu’une seule fois.
Et chaque fois, je ressens la même chose.
Ma réaction, au début : une légère indignation.
Puis une vraie question : pourquoi cette demande ?
Et j’ai compris quelque chose d’important.
Ces interlocuteurs ne demandent pas par curiosité.
Ils demandent parce qu’ils exercent leur responsabilité.
Pour mesurer l’impact d’un accompagnement financé.
Pour s’assurer qu’une posture évolue, qu’un conflit se résout.
Pour anticiper d’éventuels enjeux organisationnels plus larges.
Leur demande est légitime.
Mais la tension qu’elle crée, elle l’est tout autant.
Parce que la confidentialité, ce n’est pas seulement une règle morale.
C’est une condition d’efficacité.
Amy Edmondson l’a d’ailleurs montré à travers le concept de la sécurité psychologique :
on ne dit vraiment ce qu’on pense que quand on se sait protégé.
Si un collaborateur pense que ce qu’il dit peut remonter, même partiellement, il ajuste.
Il filtre.
Il performe au lieu de se transformer.
L’espace entre un coach et son client, c’est un espace protégé.
Un lieu pour penser à voix haute, pour nommer ce qu’on n’ose pas dire ailleurs.
Mais aussi pour explorer ses angles morts sans enjeu hiérarchique immédiat.
Si on en fait une extension du reporting RH, cet espace disparaît.
On traite l’apparence du sujet.
Pas le sujet lui-même.
Alors la vraie question n’est pas « faut-il protéger la confidentialité ? »
C’est : comment construire un cadre qui sécurise le collaborateur ET permet aux RH de piloter ?
Et ça se joue dès la contractualisation :
Des objectifs clairs, des indicateurs observables.
Une clarification explicite sur ce qui pourra être partagé, et ce qui ne le sera jamais.
Et si besoin :
Des points intermédiaires sur l’engagement dans le processus, jamais sur le contenu des échanges.
Une restitution finale co-construite avec le coaché.
La confidentialité n’est pas une barrière entre le coach et l’organisation.
C’est le socle qui permet au collaborateur d’oser faire son vrai travail.
Et souvent, c’est ce respect strict du cadre qui produit les transformations les plus utiles et les plus visibles pour l’organisation.